인사팀 사람들 성과관리 잔혹사

 

 

마이다스 HR에서 진행한 세미나, 2022.04.28 (목) 오후2시 온라인LIVE

HRev_Talks_Ep02_Live

쿠팡의 4가지 차별적 성과관리

1. 변화에 최적화된 성과관리
   • 왜? 변화에 최적화되어야 하는가
   • 쿠팡에서 중요한건 고객
   • 쿠팡은 늘 변화와 혁신을 추구한다.
   • 쿠팡의 비즈니스는 지난 10여년간 폭발적으로 성장했다.
   •  
   • 비즈니스 리더 - 비즈니스 리뷰, 개선사항 정리, 실제 제도에 반영
   • 제도는 고정된 값이 아닌 변화의 대상
   • 쿠팡에서 제도의 유연성은 선택이 아닌 필수
2. 성과만을 위한 성과관리
   • 높은 목표, 높은 성과 지향
   • MZ세대가 중시하는 공정성의 가치 → 사회적으로도 매우 중요해짐
   • 쿠팡은 구성원들의 성과를 평가함에 있어 성과의 기준에 대해 끊임없이 챌린지함.
   • Bar Raiser Program
   • 연1회 수행하는 성과등급 배분 과정에 관리자가 부여한 성과등급의 적정성을 리뷰, 칼리브레이션 과정 운영
   • 관리자는 해당 과정에 참여하는 리더십 그룹에 성과근거 제시가 필수이다.
   • 해당 칼리브레이션 과정에 참여한 모든 이해관계자들은 특정 성과등급에 대해 언제든지 반대의견을 낼 수 있는데, Disagree and Commit (반대하더라도 진심으로 협력)
   • WoW from Anywhere
     • 구성원 스스로가 최상의 성과를 낼 수 있는 자율권 부여
     • 재택근무가 업무 성과에 긍정적인 영향을 준다면 재택근무 제도 시행
     • Top Talent를 채용하고자 하는 채용문화에서도 국적이 아닌 직무적합성을 기준으로 채용
     • 조직의 관점에서의 혜택 (다양성)
       • 다양성과 생산성의 관계
   • 리더십 = 쿠팡의 핵심철학, 파괴적 혁신의 중심점
   • 쿠팡의 15가지 리더십 원칙
   • 업무성과 평가, 리더십원칙 평가를 분리하여 수행 → 최종성과등급 확정
   • 리더십 원칙에 대한 평가 → 승진평가에도 활용. 지속관리되는 쿠팡만의 평가제도.
   • Coupang.jobs 사이트 Why coupang? 섹션에서 확인 가능
     • 아마존 리더십 원칙과 비슷함
       
       쿠팡 웨이 : 리더십 원칙 / SBI / 구체적 사례 / 상호 피드백 / 성과평가 / 보상
       
       
       
3. 쿠팡의 피드백 문화에 맞는 성과관리 (동료 평가 Driven 성과관리)
   • 쿠팡에서의 동료평가 - 평가의 객관성과 수용성을 확보하는 Tool
   • 복잡해지는 비즈니스 환경에서 나 스스로 과제를 해결하는 것은 불가능
   • 조직 또한 변화하는 비즈니스 환경에 맞춰 변화함
   • Agile하게 운영하는 것이 팀 운영의 트렌드
   • 상시 동료평가는 구성원들의 협업역량을 측정하는데 있어서 필수적으로 운영되는 관리 Tool
   • 특정 시점의 평가/피평가자 매칭을 통한 일률적인 평가보다는 크라우드 소싱
   • 구성원들이 1년내내 수시로 피드백을 주고받을 수 있는 문화 지향
   • 해당 제도를 특정 팀에 운영, 실질적인 목표달성에 도움이 되는 방향으로 활용
   • 성과관리의 주체가 관리자들에게 있음을 명확하게 전달한다
   • 쿠팡만의 성과관리 제도가 가지는 차별성 : 4가지로 정리

• 쿠팡은 제도를 무형의 생물로 보고 변화에 최적화된 성과관리를 만든다

 

 

한컴 (한글과컴퓨터)

• 디지털 네이티브 세대 - MZ세대의 성과급 논란

공정성과 투명성을 위한 성과관리는?

• 쿠팡 : 성과만을 성과관리의 척도로 활용
• 개인의 특성이나 배경이 공정
• 완벽한 성과관리는 쉽지 않다
• 성과관리를 통해 부여받는 등급에 대해 불만을 갖는 사람은 언제나 있다
• 언제나 공정성과 투명성에 대한 챌린지를 받는다
• 성과관리 공정성 이슈를 최소화 할 수 있음
• 요즘시대는 본격적으로 요구할 수 있는 시대
• 지금 세대는 페어플레이를 주장하고 싶어함

비대면 환경에서의 성과관리

• 비대면, 대면으로 뭔가가 달라지진 않는다
• 성과관리에 대해서는 분기별로 측정하려고 노력하는 상태
• 하루하루에 대해서 리소스와 컨디션 관리라는 측면에서 파트장 제도도 고민하는 중
• 기본적으로는 신뢰가 전제되어야 한다
• 대면상황이든 비대면 상황이든 구성원이 어떤 특정한 결과물을 내기 위해서 노력을 하고 있고 그것을 믿어주는 신뢰가 전제되어야 할 것 같다.
• 구성원 또한 그걸 악용하는 자세가 필요하지 않나 싶다
• 쿠팡에서는 구성원들에 대한 신뢰, 구성원들의 높은 성숙도를 바탕으로 근무환경이 잘 정착이 되고 근무가 잘 진행되고있다. 라고 말씀드림

쿠팡의 성과관리의 유연성

• 변화의 주기를 설정할 수 없다. 주기를 알 수 없음
• 예측하는 것 자체가 요즘같은 시기에서는 불가능하다
• 특정한 외부환경의 변화보다는 구성원들의 어떤 특정한 목소리가 나오면 공감대를 바탕으로 성과관리라는 제도를 책임지시는 분들이 협업을 해서 어떤 개선방향을 잡아서 변화를 드라이브하게 되는 것.
• 기본적으로 변화가 일어날 수 있다는 것을 쿠팡의 구성원들은 인지하고 있지 않나. 쿠팡은 굉장히 빠른 속도로 성장을 해왔기 때문에 내년의 쿠팡은 올해의 쿠팡과는 다른 회사. 변화에 대해서 구성원들이 갖고 있는 수용도가 높다.
• 잦은 변경, 계획되지 않은 변화는 신뢰도에도 영향을 미친다.

한컴의 성과관리의 유연성

• 구성원들이 HR에 대해 절차에 대한 공유를 필요로했다.
• 절차를 어떻게 공유하면 어떻게 공감대를 얻을 수 있을까 고민했다.
• 임원보다 현업의 의견이 중요하다고 생각.
• 인사의 고객은 누구? 제도가 서비스라면 이 고객은 누군가? ⇒ 임원? 직원? 임직원.O
• 임직원 모두가 참여하는 것이 중요할 것

목표수립, 중간과정, 프로세스

• 쿠팡
  • 회사 차원에서 일률적으로 시행하는 제도도 있지만
  • 자율성에 근거하여 만드는 것도 있음
  • 기본적으로 목표수립, 중간 피드백, 성과측정. 연단위 평가
  • 중간에 분기별로 OKR을 운영하는 조직도 있음. 연단위 목표가 변경이 될 수도 있음.
  • 한 번 목표를 정했다고 해서 그걸 두는게 아니라 수시로 리뷰하고 업데이트하고 거기에 맞게끔 피드백을 하고 트랙 레코드를 쌓아서 최종 평가등급을 부여할 때 평가등급의 어떤 객관성과 그것을 딜리버리 했을 때의 수용성을 확보하려고 노력한다.
• 한컴
  • 본부별로 다르게 하지 않는다
  • 영업 - 영업실적
  • 개발 - 개발 진척사항
  • 업무 분장표와 개인 업무 기술서를 기준으로 성과관리랑 엮는 것을 효율적으로 하는 것이 목표.
  • 팀이 정체성이 무엇이고 이 팀에서 나오는 나의 역할이 무엇인지 알고 성과를 수립하는 건데. 자칫하면 경직되어 보일 수 있다. 굉장히 빠르게 솔루션을 입혀서 수립하는게 좋음
  • R&R과 역할에 대해서 중심적으로 진행을 하면서 이것들이 경직되지 않게 보이게 하면서 ㅇHR솔루션을 통해서 체계적으로 관리할 수 있는 체계를 만듦.
  • 평가의 비중이나 이런것들이 그때그때마다 또 다르게 적용될 것 같다.
• 어떻게 평가의 공정성을 가져갈 수 있을까?
  • 쿠팡 : 피평가자와 함께 일을 했던 대상자들의 피드백도 평가과정에서 받으려고 함.
    • 칼리브레이션, 평가 등급 보정 과정이라고 할 수 있음.
    • 과정에는 당연히 평가권자가 들어가고 특정한 성과 등급이 왜 산정이 되었고 왜 이걸 부여해야하는지를 토의를 함. 토의를 통해 이 사람에게는 등급을 만들지 못한다고 하기도 함
  • 한컴 : 우리도 칼리브레이션이 있다. 인담자로서 이런 순간을 많이 만남.
    • 업무분장표, 개인업무기술서, 업무이력
• 두 회사는 다면평가를 활용하고 있는지?
  • 쿠팡 : 동료평가를 적극적으로 활용중. 동료평가를 수행함에 있어서 동료의 기준, 누가 그 동료를 지정할 수 있는가에 대해서 열린제도를 운영중.
  • 피평가자가 동료평가 대상을 선정할 수 있음.
  • 평가자가 피평가자의 동료평가 대상을 선택할 수 있다.
  • 특정한 인원 이상으로 해야한다 아니다의 기준이 없어서 경우에 따라서는 많은 사람에게 피드백을 요청할 수도 있음.
• 인원을 지정하는데 있어서 숫자에 평가자 수 제한이 없다면 최측근을 평가자로 채울 수 있지 않나
  • 관리자가 동료평가 대상자를 지정해서 동료평가를 요청할 수 있는 기준.
  • 관리자가 봤을 때 피평가자가 선택을 한 대상들이 편향되어 있다고 판단을 하면 밸런스를 맞추는 차원에서 별도의 동료평가를 요청할 수도 있음.
• 한컴은 어떻게 진행하는지?
  • 성과는 역할로 잘 정리를 해 나갈 건데 역량은 동료 입장에서 협업이 잘 되는지를 어떻게 볼 것이냐. 동료도 팀 내에 동료가 있고 팀 간 동료가 있다. 팀 간에서의 에티켓, 존중, 일하는 태도나 진취하려는 모습을 역량화하려고 하는 중.

쿠팡/한글의 리더십원칙

• 쿠팡 내에서의 모든 의사결정은 리더십 원칙을 기준으로 내려진다.
• 쿠팡의 철학. 쿠팡의 채용, 평가라든지 승진을 정함에 있어서 리더십 원칙을 모두다 적용하고 있다고 정리해서 말할 수 있다.

Q. 리더십원칙. 리더를 위한 원칙이 아닌가? 라고 생각할수도.

A. 리더라는걸 정할때 직급을 대상으로 하진 않는다. 오너십을 갖고 리더로서 업무를 추진할 수 있다는 신뢰를 갖고 리더십 원칙을 커뮤니케이션하고 있다. 쿠팡의 리더십 중 Influense without Authourity. 권한이나 권위를 통해 영향력을 행사하는 게 아니라 전문성. 인사이트에 기반해서 영향력을 끼칠 수 있다. 전문성이 있으면 오너십을 주려고 한다. 어떤 책임감을 갖고 일을 할 수 있는 환경을 마련하고 있다. Company Wide prospcet. 전사적인 뷰를 가지고 일을 해야 한다는 리더십 원칙.

특정한 직원이 그렇게 일을 하고 잇는지 그렇게 일을 하고 있지 않은지에 대해서 평가를 하는 것.

 

Q. 쿠팡의 평가, 피평가자들에 대한 성숙도가 중요할 것 같다. 평가에 대한 교육을 진행하는지

평가등급을 부여하는 기간. 피드백을 줘야하는 기간. 어떤 식의 평가를 어떤 식으로 커뮤니케이션해야하는지에 대한 교육기간이 있다.

 

Q. 쿠팡의 보상원칙

A. Pay for Performance. 성과가 높으면 더 높은 보상을.

 

Q. 성과평가와 별개로 역량평가를 진행하는지?

A. 역량평가는 안함.

 

Q. 조직별, 직무별로 보상방법이 다른지?

A. 조직별로 상이하게 운영될 수 있음. 회사가 추구하는 성장방향과 운영철학, 리더십 원칙과 잘 연동이 될 수 있는 보상 제도를 구현하고자 노력함.

 

Q. 한컴 같은 경우의 보상원칙?

A. 교육, 연봉, 승진.

 

앞으로 가장 연결되고 싶은 것은?

HR을 하시는 분들이 WOW 했으면 좋겠다.

문제의식이라든지 과제들을 WOW했으면 좋겠다.

 

채팅방

성과결과가 퇴사무기로도 쓰여서 난감

연봉제가 무의미하다

절대평가가 추세이다